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百思买衰退坚持不裁伙计，为何反甩开亚马逊 ？电商仓储资讯分享
实体店遇到电商只能挨打吗 ？百思买（Best Buy）原本被亚马逊一路压着打，可是却在近年营运翻身，营收连续5年生长，股价5年来涨了1.5倍。究竟是怎样回事，电商仓储小编马上为你揭晓。
百思买是美国最大的电器连锁店，目前店肆约有1240间。原本营运遭受亚马逊等电商重击，因为主顾都把它看成展示间（show room），在实体店试用后，再到亚马逊比价下单，让这家电器连锁龙头的营收赢利逐渐下滑。2011年，百思买营收生长仅1.2％，净利下滑。执行长还被指控与女性员工有不当行为，黯然下台。
先想主顾和旧优势！
放大店面体验、伙计价值
2012年8月，董事会聘用了乔利（Hubert Joly）担当执行长，这是该公司第一位空降执行长。他上任后，推出了「重生蓝（Renew Blue）」的战略，其焦点就是重振主顾体验。他认为百思买应该「成为专业零售商，是科技产品、效劳息争决计划的首选权威和目的地。」
首先，购物空间重新计划，将卖得好的商品摆在最好的位置，已往店内安排商品的逻辑是以上架费崎岖为优先，他改以主顾偏好的商品为优先，淘汰掉CD等已经卖不动的商品。第二，他开始重视用户净推荐度、是否满意伙计的效劳，作为KPI。第三，他认为，好的主顾体验不可只有线下店，还得有接口友善的在线商城，因为他发明，百思买在消费电子与家电的市占率为16％，高于沃尔玛（Walmart）的15％与亚马逊的4％，但，该公司在网络的市占率仅7％。
网络店与实体店有着很深的连结关系，每年造访商场的主顾中，有70％的购物流程从网络开始，有四成网络主顾会偏幸亏线下单、店内取货，因为有7成的美国人居住在离分店十分钟以内的地方，善用店内取货，还可以提高客单价。
通路跟供货商都是处于相互博弈的关系，乔利却认为应该跟供货商相助「立异与推动价值」转型，既然主顾把实体店当成体验场，就让体验的功用发挥到极致。他推动店中店的看法，先是让苹果设立店中店，再找上三星与Sony设立大型体验店，派遣自己的员工去打理与效劳，降低品牌商的本钱。
他也深知主顾会把百思买当成展示间试用产品，可是真正重要的是让主顾在店内就直接下单，他授权员工在一定的额度内，可以调解店内商品价格，以便与网络同价，提高主顾就地购置的意愿。
当大都实体店想学亚马逊利用科技删减人力时，乔利最不乐意的就是删减店内员工人数，因为他发明当员工能好好解决主顾的疑惑，变身照料，店内成交的机率就越高。因此在不删减店内效劳人力的状况下，选择大砍总部的治理人员、删减治理用度与调解产品组合，以减少本钱，并大幅投资在教育训练上。
先定战略再改组织！
供货商变助力，打造双赢
2017年初，乔利更进一步宣布了「百思买2020：打造新蓝（Best Buy 2020: Building the New Blue）」计划，期望透过极大化通路零售事业、提供解决主顾实际需求的效劳、加速国际化结构等偏向，领导公司下一波的生长。
百思买的翻身给了老零售业一些启发：
一，战略应先行：大都公司在转型O2O时，会先做组织调解，如，建立数字部分或者生长在线店肆，可是新部分经常得不到资源，最后失败；或者，让每个部分拟定部分数字战略，却没有总体战略，最后难以整合。事实上，战略拟定应该先于组织厘革，才华让转型乐成，如，乔利以「主顾体验」为主，再去改变组织与治理方法。
二，发挥既有优势：在转型O2O时，不应砍掉企业自己最擅长的优势，而是在既有优势上，生长出新的特色，如同百思买发挥实体店可以体验与直接购置的优势。
三，借力使力：将供货商变身为转型的助力，乔利与品牌商相助，设立更大型的体验店。同时，也因为许多电器竞争敌手都纷纷倒闭关店，在大型通路选择有限下，品牌商也乐意跟百思买相助，直接开店接触主顾，酿成双赢局面。
四，效劳、效劳、效劳：别忘了既有效劳的优势，实体店最大的优势就是效劳，与其删减店内人力，不如培养员工的学习力，改变他的脑袋，优化目前的效劳，而不是一味的降低本钱，把自己的优势都减掉了。
五，建立社会影响力：百思买利用实体店，接纳电器与建立青少年科技中心，缩短青少年间因为贫富不均造成的数字落差。
虽然，该公司并非没有挑战，亚马逊正积极生长实体店，还跨入智能家居与装置效劳；沃尔玛也藉由购并在线商城jet.com跨入在线店，都可能成为劲敌。百思买必须连续优化主顾体验，串联在线数据与店肆，提高成交率，才可能连续生长。然而，它的乐成翻身也见告老零售的领导者，面对新零售来临，应该好好琢磨自身的优势，在这基础上以主顾价值为中心，再迭加新效劳，才华找到转型的破口。
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